Os primeiros casos daquilo que veio a ser identificado como Covid-19, inicialmente associado a uma pneumonia estranha, foram identificados na China, na cidade de Wuhan. As autoridades chinesas só comunicaram a sua existência à OMS no último dia de 2019. Na verdade, parecendo ter sido há menos tempo, já passaram cinco anos sobre o início da pandemia provocada por este coronavírus.

Segundo Morin, ultrapassado esse período, estaríamos perante um tempo de mudança(s) de paradigma(s). Grandes desafios se colocavam, em especial ao nível da estratégia da mudança, mas, na realidade, a verdade é que estamos longe de perceber como tudo aconteceu e quais as melhores práticas para mudar. De resto, hoje, a bem de ver, estaremos até perante novas “pandemias”, que se constroem “em cima” do desinteresse, do desligamento, do individualismo e da desmotivação, muito consequência da desilusão, pela qual aquele período foi ultrapassado e, particularmente, como a(s) mudança(s) de paradigma organizacional anunciada(s) acaba(m) por não acontecer.

De facto, que esperar de relevante, se por um lado as novas tecnologias trouxeram a sua afirmação em crescendo em contexto de trabalho -caso paradigmático do teletrabalho; mas, por outro, nos invadem o quotidiano os episódios de ausência de rigor no desempenho de cargos públicos, suspeitas de falta de isenção aos mais altos níveis, questiúnculas fúteis, guerras e falta de humanidade e solidariedade.

Em grande medida mantém-se, e renova-se, a cada dia e urge ir encarando, que muito do gigantismo, da burocracia ou do centralismo, são amiudadamente exacerbados pela própria máquina do Estado e daqueles que, em cada momento, podendo alterar esta ação, se vão “refugiando” no pragmatismo das medidas e nos recorrentes apelos retóricos, por vezes cativadores, de descentralização e autonomia dos agentes. A este propósito, não deixa de ser pertinente verificar que este tipo de gerencialismno, do tipo iconoclasta, apresenta a gestão como uma ideologia, quando na verdade ele tem apenas, e como ambição, racionalizar de modo pragmático o funcionamento das organizações (Gaulejac).

Aliás, em nosso ver, este é um, talvez o principal, dos obstáculos culturais e estruturais à mobilização e à participação social.

A seu nível, também, as lideranças precisam em muitos casos de se reinventar. Os líderes precisam entender que o desenvolvimento das suas atividades por conta própria tem cada vez menos impacto e que eles precisam voltar-se para os resultados, sobretudo, através da sua equipa e valorizá-la. Este é o caminho para as organizações terem sucesso. Não operar esta mudança, convenhamos, é contribuir para “muito do” Princípio de Peter que vamos assistindo...

Se hoje se vive intensamente após o mencionado período da pandemia do Covid-19, profissionalmente assiste-se à: incerteza, exigência, diversidade, complexidade e competitividade desregulada. Isto, conduz à dispersão, ao esforço em demasia e logo à resistência à mudança, ao conflito e, inúmeras vezes, à desilusão e à apatia. As novas “pandemias”.

Urge apelar a um incutir nas lideranças um sentido ético, que realce a importância da afirmação dos valores, da visão e do mérito na organização. Lideranças formativas, proativas e relacionadas com a efetiva resolução dos problemas são fundamentais, já que esta deve estar intimamente ligada às Pessoas e aos seus problemas.

A verdade é que, nunca como atualmente, a construção de redes de trabalho entre serviços, o trabalho colaborativo, a disseminação da negociação e da participação democrática, bem como, o efetivo reconhecimento do mérito e da qualidade do trabalho individual e coletivo; a par da ética, da deontologia profissional, das condições de formação e socialização das novas gerações, devem ser, mais que ideais gerencialistas, efetivas ferramentas de trabalho.